做过管理的人都知道，如果你想真正解决一个难题，就要抓到它的本质，否则会走很多弯路，耗时耗力没效果。

那如何看透事情的本质？就需要你有系统思考的能力。

下面，我们就来聊聊系统思考。

抓到本质，才能真正解决问题

先讲一个案例。

C公司是做客户数据系统业务的，最近出现一个问题：

项目开发进度严重落后于预期，技术总监老王认为人手不够，找到HR小李要求增加HC，补充人手赶进度。

但小李观察到，之前技术团队晚上通常会加班到20-21点，最近都是18点就下班走了。

于是，小李单独跟技术人员沟通了一轮，从员工那里得到以下反馈：

公司之前从19点开始计算加班，也就是19点以后是有加班费的；

而公司最近发布了一项新制度，把计算加班费的时间向后延了1小时，从20点开始计算加班费。

员工如果加班到21点，原本能拿到2小时加班费，现在只能拿到1小时，自然就没人愿意加班了。

我们经常会跟案例中的技术总监一样，看到项目进度落后，就认为缺人是原因。

而不会想到加班制度的变化，会影响团队状态，影响项目进度。

实际上，原因通常不在结果附近。

也就是彼得·圣吉说的“因与果在时空上并不是紧密相连的。”

我试着用上面的案例，来解释一下：

在C公司，“结果”是项目进度落后，“原因”是公司加班制度改变。

如果我们发现这个隐藏的关联性，即加班费的多少，影响员工下班时间，影响项目进度，就能从根本上解决这个问题。

但大多数人都会假设原因和结果在时空上很接近，什么意思？

比如说和那个技术leader一样，项目进度慢，就觉得是人不够用；

生产线出了问题，你就会去生产部找原因；销售业绩不达标，你会觉得促销活动有问题；部门的业绩目标增加，你会想多招人……

也就是“头痛医头、脚痛医脚”。

这样的方案也许能缓解短期的问题，但从长期的角度看，一定是弊大于利。

不会系统思考，就发现不了系统中各要素之间的内在联系，会在未来遗留很多后遗症，这样的话，我们就总是在解决问题的路上了。

管理者如何学会系统思考？

所谓系统思考，就是用联系的、整体的、动态的方法思考问题，既要关注全局，又要关注事物间的联系。

1、管理者要看得到全局，抓得住内在联系

①关联性：从现象看本质

任何事物都不是孤立存在的，而是彼此关联着、相互作用的。

比如，三十年前做生意的人，都喜欢买旺铺；商家会比拼价格；

现在的企业，都会进驻到抖音等电商平台；努力做爆品。

虽然表面看起来，商户从旺铺迁移到平台，营销从低价策略到爆款策略。

实际上内在关联没有变化，本质上都是商家跟着客户走，不断满足客户需求。

所以，当你遇到一个问题时，要从现象出发，就像剥洋葱一样，不断追问，寻求到本质的东西。

那，具体怎么做呢？可以试试丰田5Why提问法。

举个例子：

博物馆里的负责清洁的主管，想彻底解决东边墙面严重腐蚀的问题，不想再反复刷油漆。所以，他问了自己5个问题：

一、为什么东边的墙面腐蚀更严重？

清洁工用了腐蚀性更大的清洁剂。

二、为什么这面墙用高腐蚀性清洁剂洗？

这面墙上有鸟粪，其他清洁剂擦不掉。

三、为什么只有东边的墙上有鸟粪？

这面墙上有蜘蛛，小鸟会是来这里吃蜘蛛的。

四、为什么这面墙上有蜘蛛？

墙上有很多小虫子。

五、为什么这面墙上有小虫子？

这面墙上有几扇窗户会漏出灯光，吸引小虫子聚集在这里。

只要找到根本原因，装上遮光帘，就能彻底解决墙腐蚀的问题。

解决方案从反复刷油漆到装遮光帘，极大节约了解决成本。

当然，不是说你只能问5个问题，可以根据实际情况调整提问数量。

但，问题不能太多也不能太少。那，到底几个问题最合适？

直到下一个问题没有任何实际意义为止，这样你才能抓到本质。

结合到日常管理工作中，当你发现项目进度落后，或者是目标达不成，要多想想是否有其他因素，而不是一味地换人。

找到本质，才能真正解决问题。

② 整体性：从整体定方向

相互依赖、相互作用的事物、要素会构成一个整体，整体的功能一定是大于部分之和。比如说公司就是一个整体。

要达成销售目标，需要产品组研发爆款产品，运营组获取线索，品牌部提升品牌效应，中台协同配合，前台部门积极售卖。

做管理，尤其需要关注整体性，这样才能校准团队的前进方向。

比如说，你要从公司的层面横向思考，自己的部门业务的上下游都是哪些部门，谁为你们创造价值，你又为哪个部门创造价值。

这样，你自然就知道，团队该怎么配合与协同。

意识不到整体性的人，容易出现严重的本位主义，什么事情只考虑自己部门的利益，不顾公司整体的利益，这样才能校准团队的前进方向。

③ 动态性：从动态看变化

变化是永恒的，如果你意识不到变化，就会被甩在后面，用老办法解决不了新问题。

比如说，公司发布了今年的战略目标，如果你用动态的眼光去理解它，就一定会发现：

那些看起来对现在没有作用的战略，实际上是在向未来布局，让公司变得更值钱，也许现在看不到效果，但未来一定能收获红利。

当你再跟团队去宣讲公司的新战略，是不是就有更好的切入点、更容易让员工理解和接受？

我们不仅要看到现在，更要回溯过去，远望未来，才能找到发展方向，跟上趋势。

2、系统思考三要素及三种应用模型

彼得·圣吉在《第五项修炼》中，认为系统思考的所有观念，都是以增强回路、调节回路和延迟效应这三要素为基础建立的。

那，我们如何理解这三要素？

①增强回路

用更形象的说法，增强回路就是强者愈强，弱者愈弱。

这也就是为什么我会说，最好的团建就是带着团队打胜仗。

越是能打胜仗的团队，越是容易取得下一个胜利，这就是一个正向的增强回路。

②调节回路

所谓的调节回路，就像踩刹车一样。

比如说你是销售主管，发现这个月业绩目标没有达成，所以开始和员工复盘，看每个人的转化率，拜访量，调整员工状态……这就是一种调节回路。

③延迟效应

所谓的延迟效应，就是指任何一个行为对系统的影响都是滞后的。

比如说，你经常辅导一个员工的业务，但是他依旧拿不到结果。

按理说已经形成一个增强回路，为什么没有效果？

因为系统思考除了增强回路、调节回路和延迟效应之外，还需要考虑系统思考应用的3种基本模型。

①增长极限

增长极限，就是在你现有的正向增长回路中，经过快速发展，已经没有继续成长的空间了。

比如说销售主管辅导员工，你可能一直抓他的拜访量。但他每天最多能拜访5家客户，这就是他的极限。

如果你想让他达成目标，就应该从他的状态和转化率入手，才会有效果。如果你还是只抓他的拜访量，大概率是无用功。

如何判断自己是否处在增长极限？

很简单，就是你获得了增长，且增长到一定规模，目前增长停滞了。

那，怎么解决增长极限？有两种思路：

一个是继续沿用原增长模式、加大力度，复制以前成功的方法，看是否有效。另一个是找到限制增长的真正原因，去解决它。

②负担转移

负担转移，就是说当我们面对增长压力的时候，会选择短期有效的方案来暂缓压力。

比如说，有的销售团队业绩达不成，就开始搞促销搞打折；

有的员工能力不足，做不出业绩，管理者就自己上手替员工做，把员工背上的猴子背在自己身上。

负担转移会带来两个后果，一是目标被侵蚀，就是你真正的目标会被模糊，失焦。二是给你带来问题被解决的假象，给未来留下隐患。

那，如何判断是否陷入负担转移的思维模式？用长期的视角去看现在的解决方案，就有答案了。

之所以出现负担转移，是因为我们没有抓到本质，或者找到根本问题后失焦了。想解决负担转移，就要时刻提醒自己本质是什么。

③投入不足

如果你在增长的时候，投入不足就会限制增长，增长被限制又反过来影响你的投入，形成一个恶性循环。

比如说Review这件事，如果管理者投入的时间精力不足，Review就达不到效果；Review看起来低效，管理者会投入更少的时间精力。

所以，我在管理工坊中再三强调：与其学习一万种腿法，不如把一种腿法练习一万遍。

最后总结一下：

花半秒时间就看透本质的人，和花一辈子时间都看不透本质的人相比，注定拥有开挂的人生。