做过管理的人都知道,如果你想真正解决一个难题,就要抓到它的本质,否则会走很多弯路,耗时耗力没效果。
那如何看透事情的本质?就需要你有系统思考的能力。
下面,我们就来聊聊系统思考。
抓到本质,才能真正解决问题
先讲一个案例。
C公司是做客户数据系统业务的,最近出现一个问题:
项目开发进度严重落后于预期,技术总监老王认为人手不够,找到HR小李要求增加HC,补充人手赶进度。
但小李观察到,之前技术团队晚上通常会加班到20-21点,最近都是18点就下班走了。
于是,小李单独跟技术人员沟通了一轮,从员工那里得到以下反馈:
公司之前从19点开始计算加班,也就是19点以后是有加班费的;
而公司最近发布了一项新制度,把计算加班费的时间向后延了1小时,从20点开始计算加班费。
员工如果加班到21点,原本能拿到2小时加班费,现在只能拿到1小时,自然就没人愿意加班了。
我们经常会跟案例中的技术总监一样,看到项目进度落后,就认为缺人是原因。
而不会想到加班制度的变化,会影响团队状态,影响项目进度。
实际上,原因通常不在结果附近。
也就是彼得·圣吉说的“因与果在时空上并不是紧密相连的。”
我试着用上面的案例,来解释一下:
在C公司,“结果”是项目进度落后,“原因”是公司加班制度改变。
如果我们发现这个隐藏的关联性,即加班费的多少,影响员工下班时间,影响项目进度,就能从根本上解决这个问题。
但大多数人都会假设原因和结果在时空上很接近,什么意思?
比如说和那个技术leader一样,项目进度慢,就觉得是人不够用;
生产线出了问题,你就会去生产部找原因;销售业绩不达标,你会觉得促销活动有问题;部门的业绩目标增加,你会想多招人……
也就是“头痛医头、脚痛医脚”。
这样的方案也许能缓解短期的问题,但从长期的角度看,一定是弊大于利。
不会系统思考,就发现不了系统中各要素之间的内在联系,会在未来遗留很多后遗症,这样的话,我们就总是在解决问题的路上了。
管理者如何学会系统思考?
所谓系统思考,就是用联系的、整体的、动态的方法思考问题,既要关注全局,又要关注事物间的联系。
1、管理者要看得到全局,抓得住内在联系
①关联性:从现象看本质
任何事物都不是孤立存在的,而是彼此关联着、相互作用的。
比如,三十年前做生意的人,都喜欢买旺铺;商家会比拼价格;
现在的企业,都会进驻到抖音等电商平台;努力做爆品。
虽然表面看起来,商户从旺铺迁移到平台,营销从低价策略到爆款策略。
实际上内在关联没有变化,本质上都是商家跟着客户走,不断满足客户需求。
所以,当你遇到一个问题时,要从现象出发,就像剥洋葱一样,不断追问,寻求到本质的东西。
那,具体怎么做呢?可以试试丰田5Why提问法。
举个例子:
博物馆里的负责清洁的主管,想彻底解决东边墙面严重腐蚀的问题,不想再反复刷油漆。所以,他问了自己5个问题:
一、为什么东边的墙面腐蚀更严重?
清洁工用了腐蚀性更大的清洁剂。
二、为什么这面墙用高腐蚀性清洁剂洗?
这面墙上有鸟粪,其他清洁剂擦不掉。
三、为什么只有东边的墙上有鸟粪?
这面墙上有蜘蛛,小鸟会是来这里吃蜘蛛的。
四、为什么这面墙上有蜘蛛?
墙上有很多小虫子。
五、为什么这面墙上有小虫子?
这面墙上有几扇窗户会漏出灯光,吸引小虫子聚集在这里。
只要找到根本原因,装上遮光帘,就能彻底解决墙腐蚀的问题。
解决方案从反复刷油漆到装遮光帘,极大节约了解决成本。
当然,不是说你只能问5个问题,可以根据实际情况调整提问数量。
但,问题不能太多也不能太少。那,到底几个问题最合适?
直到下一个问题没有任何实际意义为止,这样你才能抓到本质。
结合到日常管理工作中,当你发现项目进度落后,或者是目标达不成,要多想想是否有其他因素,而不是一味地换人。
找到本质,才能真正解决问题。
② 整体性:从整体定方向
相互依赖、相互作用的事物、要素会构成一个整体,整体的功能一定是大于部分之和。比如说公司就是一个整体。
要达成销售目标,需要产品组研发爆款产品,运营组获取线索,品牌部提升品牌效应,中台协同配合,前台部门积极售卖。
做管理,尤其需要关注整体性,这样才能校准团队的前进方向。
比如说,你要从公司的层面横向思考,自己的部门业务的上下游都是哪些部门,谁为你们创造价值,你又为哪个部门创造价值。
这样,你自然就知道,团队该怎么配合与协同。
意识不到整体性的人,容易出现严重的本位主义,什么事情只考虑自己部门的利益,不顾公司整体的利益,这样才能校准团队的前进方向。
③ 动态性:从动态看变化
变化是永恒的,如果你意识不到变化,就会被甩在后面,用老办法解决不了新问题。
比如说,公司发布了今年的战略目标,如果你用动态的眼光去理解它,就一定会发现:
那些看起来对现在没有作用的战略,实际上是在向未来布局,让公司变得更值钱,也许现在看不到效果,但未来一定能收获红利。
当你再跟团队去宣讲公司的新战略,是不是就有更好的切入点、更容易让员工理解和接受?
我们不仅要看到现在,更要回溯过去,远望未来,才能找到发展方向,跟上趋势。
2、系统思考三要素及三种应用模型
彼得·圣吉在《第五项修炼》中,认为系统思考的所有观念,都是以增强回路、调节回路和延迟效应这三要素为基础建立的。
那,我们如何理解这三要素?
①增强回路
用更形象的说法,增强回路就是强者愈强,弱者愈弱。
这也就是为什么我会说,最好的团建就是带着团队打胜仗。
越是能打胜仗的团队,越是容易取得下一个胜利,这就是一个正向的增强回路。
②调节回路
所谓的调节回路,就像踩刹车一样。
比如说你是销售主管,发现这个月业绩目标没有达成,所以开始和员工复盘,看每个人的转化率,拜访量,调整员工状态……这就是一种调节回路。
③延迟效应
所谓的延迟效应,就是指任何一个行为对系统的影响都是滞后的。
比如说,你经常辅导一个员工的业务,但是他依旧拿不到结果。
按理说已经形成一个增强回路,为什么没有效果?
因为系统思考除了增强回路、调节回路和延迟效应之外,还需要考虑系统思考应用的3种基本模型。
①增长极限
增长极限,就是在你现有的正向增长回路中,经过快速发展,已经没有继续成长的空间了。
比如说销售主管辅导员工,你可能一直抓他的拜访量。但他每天最多能拜访5家客户,这就是他的极限。
如果你想让他达成目标,就应该从他的状态和转化率入手,才会有效果。如果你还是只抓他的拜访量,大概率是无用功。
如何判断自己是否处在增长极限?
很简单,就是你获得了增长,且增长到一定规模,目前增长停滞了。
那,怎么解决增长极限?有两种思路:
一个是继续沿用原增长模式、加大力度,复制以前成功的方法,看是否有效。另一个是找到限制增长的真正原因,去解决它。
②负担转移
负担转移,就是说当我们面对增长压力的时候,会选择短期有效的方案来暂缓压力。
比如说,有的销售团队业绩达不成,就开始搞促销搞打折;
有的员工能力不足,做不出业绩,管理者就自己上手替员工做,把员工背上的猴子背在自己身上。
负担转移会带来两个后果,一是目标被侵蚀,就是你真正的目标会被模糊,失焦。二是给你带来问题被解决的假象,给未来留下隐患。
那,如何判断是否陷入负担转移的思维模式?用长期的视角去看现在的解决方案,就有答案了。
之所以出现负担转移,是因为我们没有抓到本质,或者找到根本问题后失焦了。想解决负担转移,就要时刻提醒自己本质是什么。
③投入不足
如果你在增长的时候,投入不足就会限制增长,增长被限制又反过来影响你的投入,形成一个恶性循环。
比如说Review这件事,如果管理者投入的时间精力不足,Review就达不到效果;Review看起来低效,管理者会投入更少的时间精力。
所以,我在管理工坊中再三强调:与其学习一万种腿法,不如把一种腿法练习一万遍。
最后总结一下:
花半秒时间就看透本质的人,和花一辈子时间都看不透本质的人相比,注定拥有开挂的人生。
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